Empresas com DNA Scrum: Onde tudo começa?

outubro 6, 2009

Hoje meu principal patrocinador (lê-se chefe) me lançou um paradigma! Como quem não quer nada, deixou claro que para ele, os valores propagados pelo Scrum, no que diz respeito à organização de times de projeto são notoriamente eficazes; e por isso, não tinha dúvidas quanto à sua adoção!

No entanto, ele estava mesmo interessado em como implantar práticas e conceitos do Scrum não somente às equipes de projetos, mais sim no restante da empresa, pois deseja que a mesma seja vista por seus parceiros e clientes como uma organização ágil em sua missão.

Para um bom entendedor, sem meias palavras, ele deixou claro que a cultura do Scrum não pode ficar restrita somente aos setores responsáveis pelo gerenciamento de projetos, mas sim, deve estar refletido no DNA da sua empresa.

Diante dessa afirmação (com ares de indagação), confesso que fiquei feliz e surpreso ao mesmo tempo. Feliz porque acredito nos benefícios que a mudança de cultura propiciada pelo Scrum pode oferecer à organização como um todo. E surpreso porque nesses últimos tempos tenho acompanhado a aplicação do Scrum a outros temas, que não somente à Engenharia de Software, o qual vem ganhando a cada dia mais força na comunidade ágil.

Apesar da maior parte da literatura sobre a aplicação do Scrum disponível na internet estar relacionada diretamente ao desenvolvimento de software, existem alguns autores que têm explorado em seus artigos as outras áreas de conhecimento, inerentes à gerência de projetos ágeis, mirando benefícios e desafios da aplicação desses métodos, ora focando aspectos da criação de ativos organizacionais e humanos, ora apresentando sensíveis diferenças entre os modelos tradicionais e os ágeis.

E foi numa dessas pesquisas, que no site da Scrum Alliance, descobri um paper de Laszlo Szalvay, relacionando Scrum à área de Recursos Humanos de uma empresa com objetivos ágeis.

Após a leitura desse artigo, ficou claro para mim que para a cultura do Scrum ser efetivamente entendida por todos e emplacar, uma organização que tenha em seu DNA propósitos ágeis, primeiro se faz necessário que esses objetivos sejam definidos e extendidos a todos seus colaboradores e parceiros; sem distinção, por meio de uma política voltada a metas. Dessa forma será possível efetuar avaliações mais assertivas por parte do desempenho dos times, garantindo que as diretrizes culturais de agilidade e o comprometimento da empresa com esses modelos sejam propagados e compreendidos por todos que ali trabalham.

Szalvay em seu artigo vai além, pois também recomenda dentre outras práticas, que a área de Recursos Humanos, aos poucos, seja envolvida em projetos de grande visibilidade (ou aqueles que oferecem maior valor de retorno à empresa), atuando ativamente no âmbito organizacional como um dos principais interessados na conclusão dos projetos (stakeholder).

Nesse artigo, é salientado que a adoção de tal prática acaba gerando um maior grau de comprometimento de colaboradores para com metas e objetivos traçados pela empresa, pois a obtenção de resultados satisfatórios para ambos oferece subsídios para que o crescimento exista de lado-a-lado, e esses fatores são evidenciados em avaliações periódicas que devem seguir o modelo 360º, definindo e orientando a conduta dos profissionais mediante a análise geral dos resultados obtidos e as respectivas atuações individuais.

Cabe também salientar que essa avaliação pode e deve ser feita de maneira contínua, sendo que o critério de aceitação da empresa deve sempre estar orientado ao cumprimento de metas estabelecidas, atrelada a uma política de premiações por objetivos alcançados. Assim, todos os envolvidos nos projetos da organização entenderão o real valor do seu trabalho, participando de forma mais ativa na obtenção de resultados da empresa como um todo.

Dentre as práticas do Scrum, talvez o momento ideal para esse tipo de auditoria (se esse for o melhor termo para designar o envolvimento do RH no processo) se dá na apresentação de resultados da sprint e em sua reunião subseqüente. Durante a reunião de finalização da sprint, não somente aspectos técnicos serão abordados pelo time, mas sim serão apontados também fatores organizacionais e humanos, os quais devem ser avaliados cuidadosamente pela empresa.

Nesse momento, um profissional de Recursos Humanos pode ser um elo ativo junto à melhoria de processos organizacionais e a alta gerência. Pois o mesmo poderá identificar necessidades de perfis e qualidades de recursos da equipe, possibilitando que direcione de forma inovadora as novas contratações, levando em consideração aspectos relacionados à melhoria do trabalho do grupo, premiando talentos ou visando corrigir carências identificadas.

Seguindo por essa vertente, a empresa também pode (e deve) implantar de maneira mais eficaz políticas de incentivo e estabelecimento de metas individuais, o que estreita os laços da organização junto a seu capital intelectual. Portanto, deverá sempre existir uma preocupação de ambos os lados para com o desenvolvimento e aprimoramento do pessoal, tanto do ponto de vista coletivo, como no organizacional, abrindo a possibilidade de aprendizado e valorização com foco na melhoria contínua de seus profissionais e demais recursos humanos da organização.

Uma vez adotada com a periodicidade esse tipo de avaliação, é muito provável que a equipe ganhe mais maturidade e, aos poucos, caminhe para um auto-gerenciamento de seus trabalhos, aos moldes de um PSP, cujo método está baseado em pessoas . Tal propósito, além de representar ganhos de valores para a empresa, vai de encontro com os princípios do Scrum, quanto aos conceitos de valorização e integridade do trabalho do individuo e do grupo.

Tal orientação, portanto, deve servir como base de incentivo a todos os envolvidos nos projetos da empresa, desde o estagiário, até a alta gerencia; pois fica claro para todos que o trabalho bem feito, rende benefícios para todos e premia aqueles que ajudam no crescimento da empresa.

Assim, o fato de a empresa incentivar que metas sejam atingidas e que isso traz algum tipo de recompensa ao coletivo,  o trabalho dos individuos e dos grupos tendem a fluir de maneira mais direcionada à cultura da melhoria contínua. Pois assim, de forma simples, estaremos relacionando propósitos humanos aos da empresa, formando uma cultura orientada a resultados; formando a base da cadeia de um DNA ágil.

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